Unul dintre cei mai mari producători de băuturi din lume, o companie americană cu o forță financiară și capacități de producție impresionante a trecut acum 2 ani printr-un amplu proces de transformare digitală.
Deoarece reprezentanții nu au dorit să facă public numele companiei la care se referă acest studiu de caz, nici noi nu vom putea face asta. În schimb, au fost de acord să dea publicității detalii foarte utile ale drumului pe care l-au parcurs în transformarea companiei. Aceste informații se pot dovedi importante pentru oricine dorește să treacă firma pe care o conduce printr-un proces similar.
Important
Atunci când vorbim despre companii sau instituții mari, cu vechime, transformarea digitală devine un subiect delicat, deoarece este un proces cu atât mai dificil de implementat, cu cât organizația este mai mare sau mai veche.
De fapt, la nivel global, nu mai puțin de 6 din 10 încercări de digitalizare se soldează cu un eșec, datorită unui cumul de factori ce îngreunează procesele de transformare. Despre unii din acești factori am mai vorbit în articolele noastre: rezistența la schimbare și factorul de timp, dar aceștia nu sunt nici pe departe singurele dificultăți la care te poți aștepta în procesul de transformare digitală.
Compania al cărei proces de digitalizare va fi studiat aici a fost un exemplu de succes în implementarea lui, datorită unei pregătiri intensive de mai bine de 12 luni, în acest sens.
Vom reda în continuare interviul cu unul dintre personajele principale ale companiei, dl. Tarek Patel:
Î: Dacă ne îndepărtăm de momentul actual și privim la călătorie, nu neapărat la rezultatul final, ci la cum ați ajuns acolo, care au fost cele mai mari provocări cu care v-ați confruntat, care au fost barierele sau prăpăstiile pe care le-ați întâlnit?
R: Aș spune, așa cum ar fi cazul pentru orice transformare, provocarea numărul 1, încă de la început a fost să unificăm și să unim compania. Consider că este de o importanță vitală, și asta spunea și unul din primii mei mentori, să-ți aliniezi sponsorii la dezideratele companiei și să setezi așteptările corecte, nu numai la nivelul structurilor decizionale, ci în toată compania.
Pentru noi, a uni toate vocile într-una singură a fost cea mai mare provocare pe care am întâmpinat-o la început.
Apoi, ca în cazul oricărei transformări am avut provocări ce țin de aspecte diverse, dintre care unul este că, atunci când începi astfel de transformări, lucrezi cu vendori multipli, fie că sunt furnizorii de soft sau partenerii de implementare.
Următoarea provocare a fost aceea de a-i menține sincronizați și de a creea o cultură de tip o singură echipă în care cu toții lucrează pentru beneficiul companiei mai degrabă decât să scoată în evidență riscuri sau neajunsuri diverse.
Aceasta a fost o a doua provocare de care ne-am lovit, iar a treia, despre care am mai vorbit, a fost lipsa, ori golul de cunoștințe. În această călătorie vei învăța lucruri noi pe care nu le știai și vei găsi lucruri la care nu te așteptai. Am depistat multe astfel de goluri în care realitatea nu se întâlnea cu așteptările noastre, iar a te adapta acestor diferențe și a-ți menține echipa executivă, compania și echipele în liniea fost, probabil, a treia cea mai mare provocare cu care m-am confruntat.
Î: Atunci, haide să ne întoarcem la conceptul de aliniere cu echipa executivă, acționarii, furnizorul de soft și echipa de integrare a sistemelor. Cum ai reușit să ajungi la acea aliniere, cum ai reușit să depășești obstacolul?
R: Da, voi vorbi despre ambele aspecte. Atunci când te gândești la unificarea companiei, pentru mine este deosebit de important să ai un de ce puternic. Oamenii au nevoie să știe de ce faci asta și trebuie să existe un foarte puternic consens înspre acel de ce.
Așa că am petrecut destul de mult timp stabilind de ce facem asta, și pentru a ne asigura că fiecare membru al echipei executive implicat în transformare înțelege foarte bine de ce o facem, și am obținut ceea ce ne-am așteptat din viziunea noastră de transformare.
Am petrecut foarte mult ocupându-ne de asta, iar eu am avut avantajul de a avea un CFO care a sponsorizat puternic viziunea de transformare, în acel moment. I-aș sfătui pe toți să caute astfel de sprijin din partea oamenilor cu puteri executive. CFO-ul nostru chiar și-a asumat acest proces în foarte multe moduri și nu a sprijinit demersul „de la distanță”, ci fiind implicat direct, fiind împreună cu noi în timp ce modelam transformarea.
Acest detaliu a avut un impact foarte important. În același timp compania a făcut niște schimbări de foarte mare amploare, unificând toată structura de conducere sub autoritatea unui singur individ responsabil pentru acest tip de transformare.
Și acesta a fost important, că echipa executivă raporta unui singur sponsor. Proprietarii companiei au avut un interes foarte mare în a se asigura că suntem cu toții aliniați. Și asta a avut un rol important.
Iar pentru mine, faptul că am avut la dispoziție o echipă de consultanță care ne-a ajutat să ne armonizăm activitatea la un nivel și mai înalt, a fost foarte important.
Pentru mine, toate astea sunt importante și consider că te pregătesc pentru succes în proporție de 70 – 80%.
Un al doilea aspect, am fost foarte strategici. Ai fi surprins să știi câtă influență poți avea asupra echipei de implementare și asupra furnizorilor de servicii IT, atunci când ești în faza de cumpărare și de negociere. Așa că am luat o decizie foarte strategică de a cere implicarea unor lideri executivi de rang foarte înalt din aceste companii în comitetul nostru de implementare.
Am mers până acolo, încât am solicitat ca membri ai Consiliului de Administrație din aceste companii să facă parte din comitetul nostru de implementare, și am avut succes!
Și asta deschide uși pentru cimentarea unui parteneriat puternic între toți cei implicați în acest proces.
Și ultimul detaliu care este foarte important pentru mine, este că niciodată nu am tratat această transformare ca pe ceva ce un partener de afaceri va executa în locul nostru. Am avut o mantră foarte clară că noi suntem responsabili pentru proces, și am trăit-o în fiecare zi.
Așa că de fiecare dată când suspectam apariția unui risc sau a unei probleme, aveam o abordare activă în a rezolva situația împreună cu toate părțile implicate, în a-i aduce la aceeași masă pe toți și a trata problema ca pe o problemă a companiei ce trebuie rezolvată și pentru care toată lumea trebuie să-și suflece mânecile și să se pună pe treabă.
Î: Ai atins câteva subiecte pe care cred că multe companii le scapă din vedere în timpul acestor transformări. Cred că de multe ori companiile fac două presupuneri greșite: prima este „cei care vor face integrarea de sisteme vor prelua conducerea în acest proces în locul meu iar eu le voi externaliza acest proiect” iar cealaltă este că „genul ăsta de lucru e o treabă pentru echipa de management de proiecte și trebuie să fie executat la nivelul echipei de management de proiecte” fără să se gândească la lucrurile de care au nevoie de la structura de conducere a companiei, ce tip de aliniamente de sus în jos sau unificare, așa cum o numești tu, este necesară din partea lor?
Și cred că multe organizații se tem să aibă o astfel de abordare, deoarece a fi o organizație bine ierarhizată, cu o structură de autoritate mai puternică nu este ceea ce majoritatea oamenilor își doresc. Dar cam ai nevoie de asta, chiar dacă trendul general este spre organizații cât mai „plate” ierarhic, în care se pune accentul pe colaborare, și poți să ai și asta, fără a pierde puterea directivă clară de la nivelul executiv.
Asta e foarte important.
R: Da, ai atins un subiect-cheie. Este vorba de implicarea proprietarilor la acel nivel. Este la fel de importantă. Noi am avut baftă, pentru că avem o cultură inclusivă puternică. Am avut directori de departamente mici în sesiuni, nu aș zice de design de proces, dar de revizuire de proces. Iar ei chiar cereau asta. Ne spuneau, de exemplu, „zi-mi cum va fi diferit procesul order-to-cash de acum înainte”.
Și e important pentru directori să aibă acest nivel de pasiune și dăruire. Uneori glumesc și zic ”trebuie să-L aduci pe Dumnezeu pe pământ dacă vrei să-ți iasă transformarea digitală”, și nu contează dacă faci sesiuni săptămânale sau lunare, dar trebuie să-i ții pe toți în priză, și să-și dea tot interesul și din perspectiva felului în care se conturează viitorul, dar și din punctul de vedere al tuturor oamenilor din companiei și al nivelului moralului lor.
Î: Exact. Sfaturi foarte bune. Se pare că ai avut niște mentori foarte buni și mult ajutor în călătoria ta.
R: Absolut! Și am avut o echipă superbă.
Î: Dar despre echipa de management al schimbării organizaționale? Ce poți să-mi spui despre schimbările și impactul pe care transformarea le-a avut asupra afacerii? Ce fel de provocări ați avut pe partea asta și cum le-ați abordat?
R: Da, să știi că este un domeniu de multe ori subestimat sau chiar ignorat. Din nou, din punctul meu de vedere, așa cum am mai zis, a avut multe de-a face cu faptul că am avut oameni implicați care au priceput provocările ce vin odată cu partea de ERP și cu transforamrea de business.
Chiar de la început a fost clar pentru noi că asta trebuie să joace un rol foarte important. Omologul meu, pentru că tipic oamenii construiesc echipe de lucru cu un director de programe de la IT și unul de la dezvoltare de business, dar spre surprinderea multora, din ziua 1, am structurat totul astfel că omologul meu a fost din departamentul de HR. Tipul avea deja foarte multă experiență pe partea de excelență operațională și spațiu de producție, dar era foarte pornit spre a crea o cultură benefică pentru program și a conduce partea de management al schimbării organizaționale.
Deci n-am fost numai bun de gură, ci am creat acel sistem de conducere împreună cu cineva din departamentul de Resurse Umane, care avea foarte multă experiență în producție și transformare de business, dar s-a axat puternic pe crearea echipei potrivite și a culturii potrivite și că acestea vor rămâne în prim-planul comunicării în organizația noastră.
Și am clarificat bine faptul că managementul schimbării este la fel de important ca orice altă componentă a programului prin care am trecut.
Apoi, am urmat doar una dintre multele metodologii existente, dar am urmat o metodologie a managementului schimbării foarte puternică. Ne-am pus în fața fiecărui director și manager la care te poți gândi într-o companie, i-am ținut la curent cu tot ceea ce se întâmpla, am operat cu o cultură foarte puternică a transparenței, știi, obișnuiam să spunem „veștile rele primite devreme sunt, de fapt, vești bune”, și ne afișam tot progresul bun, rău sau urât, pe toți pereții,
Am făcut totul foarte transparent, atât în interior, la nivelul la care programul opera, dar și în exterior, ca toată lumea să știe cum merge treaba.
Deci și detaliile astea au contribuit mult la succesul programului nostru.
Î: Da, e super, și cred că acest detaliu este ignorat de foarte multe organizații, dar pare că voi ați avut o strategie clară, unelte, metodologie și sprijin.
R: Pentru noi a fost foarte dificil la început, deoarece cultura companiei care făcea integrarea sistemelor și cultura noastră organizațională nu se aliniau. Așa că am avut nevoie să ne asumăm un efort în plus. De la bun început ne-am asumat că vom rezolva problema asta și am transferat partea de management al transformării pe intern. Am considerat că angajații noștri pot suporta aceste procese și m-am bazat și pe parteneriatul puternic pe care l-am făcut cu colegul meu de la HR.
E important să ai o strategie bună și oameni capabili, buni să implementeze această strategie, o metodologie coerentă și un scop clar, în fiecare zi și în fiecare oră a programului.
Î: Corect. Zi-mi ceva și despre timpul și bugetul de implementare. Cum se compară cu rezultatele implementării? V-ați încadrat în timp și în buget? Au existat discrepanțe, ajustări pe care să fiți nevoiți să le faceți din mers?
R: Da, în linii mari ne-am atins toate scopurile. Și uite un factor important pentru succes: aș sfătui toate companiile să-și reevalueze structura stimulentelor financiare și să le facă specifice programului de transformare digitală.
Noi am făcut asta. Am schimbat total felul în care fiecare persoană participantă la program, de la vârf până la baza companiei, este răsplătită financiar, iar ca rezultat, am avut rezultate mai bune decât în prognoză, atât din punctul de vedere al timpului, cât și al bugetului.
Din perspectiva programului, ne-am încadrat și în timp și în buget, dar la nivel decizional am știut că astfel de programe nu se încadrează nici în timp, nici în buget, așa că am alocat mai multe resurse pentru ca oamenii să aibă spațiu pentru întârzieri.
Per total, proiectul s-a extins pe o durată de 18 luni, și bineînțeles că nu pot divulga cifra exactă, dar a fost un program foarte scump, problemă de care s-ar lovi orice altă companie, dar per total, ne-a luat cam un an să ne atingem toate scopurile și în afară de achiziții, ne-am atins toate scopurile pe toate palierele.
Î: Dacă aș fi un CEO, un manager de proiect, un proprietar sau un director executiv care urmează să treacă prin acest proces, ce sfaturi ai avea să îmi dai pentru a mă ajuta să-mi ating acest scop, de a nu eșua, de a nu face o implementare care să funcționeze cu greu ci să mă încadrez în cele mai bune 5% transformări digitale?
R: Aș face un sumar al unora dintre detaliile pe care le-am discutat mai devreme:
Dedică timp pentru pregătire și pentru planificare. Asta dă roade. Să te arunci cu capul înainte în așa ceva nu e o rețetă bună, așa că petrece timp în stadiul de planificare. Apoi instruiește-ți și aliniază echipa executivă, asigurându-te că ai o abordare de business realistă.
A te compara mereu cu lumea din afară nu e strategia mea preferată, dar informează-te ca să știi ce se poate face. Definește-ți propriile stadarde pentru succes, pregătește-te, pregătește-te, pregătește-te, asigurându-te că ți-ai făcut datoria în a te informa bine cu privire la produsele de pe piață și cum răspund ele la așteptările pe care le ai.
Și apoi, cel mai important, investește în oameni. Asigură-te că folosești cele mai ascuțite talente.
Fii pregătit pentru un înalt nivel de flexibilitate. Vei avea nevoie de multă agilitate și să creezi o cultură de echipă care poate trece prin toate acele provocări și surprize, fundamentată pe dedicare, lucru de echipă, transparență și capacitate de transfer. E important să ai o astfel de cultură organizațională.
În ultimul rând, fii pregătit pentru neprevăzut. Nu va fi nici o zi în demersul de transformare care să nu-ți aducă o nouă surpriză. Dacă ai rolul de lider în procesul de transformare, crează proximitate față de echipa ta și față de proiect. E important să cunoști oamenii care lucrează pentru transformare și ce fac ei zilnic.
Cred că asta ajută mult. Să ții aproape de proiect la toate nivelurile.
În transformarea digitală se spune adesea că provocările de ordin tehnic sunt cele mai mici. Pentru mine, provocările de ordin tehnic au fost cele mai grele, dar asta pentru că am făcut toate celelalte lucruri atât de bine!
Î: Da, și cred că acesta este motivul pentru care sunteți unul din exemplele de foarte mare succes în digitalizare.
Această transcriere și traducere este parte a unui interviu mai amplu realizat de echipa Third Stage Consulting Group, cu unul dintre clienții lor.
Mai multe detalii despre echipa lor de consultanță puteți afla consultând webiste-ul Third Stage Consultin Group.